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绿城的野心!用一个标准 团结全国中小房企 和千亿巨头们一决高下

亳州房产网讯 绿城在做一件大事。

明源君之前多次说到,千亿巨头们用规模和品牌,建立了自己的护城河,中小房企面临生存困境。

而绿城管理集团的这件大事一旦做成,千亿巨头们的许多优势可能将不复存在。

中小房企的项目,将和巨头们的项目回到同一起跑线。

日前,明源君和绿城管理集团总经理李军进行了一次对话,明白了绿城正在做的事情,很受震撼。

明源君今天主要讲3件事情:

1、千亿巨头们有怎样的护城河?绿城管理又有怎样的攻城利器?

2、2017年已经破400亿的绿城代建模式,现在面临怎样的瓶颈?绿城管理准备用怎样的大招来突破?

3、绿城管理最终的目标是什么?这个目标一旦实现,将如何影响地产行业?

下面明源君细细来说。

01

千亿巨头的护城河

VS

绿城的攻城利器

千亿巨头们目前已经建立起下面四道护城河。

一、成本的护城河 

千亿巨头们借钱比较便宜,管理到位,开发周期短,销售速度相对比较快,因此整个项目的财务成本就低。

中小房企采购规模小,开发慢,借钱贵,销售比较慢,成本就高。

所以,2者从一开始就处于不平等竞争的状态。 

绿城的开盘和工程节点都处于行业的上游水准。绿城代建项目,都共享绿城的品牌,绿城管理也负责营销,其去化速度一般不成问题,这样一来,开发周期缩短,财务成本也就大幅降低了。 

二、产品的护城河

千亿巨头们过去的项目很多,可以通过各种统计,了解最新最全面的客户需求,进行产品优化。

千亿巨头们前期积累下大量优质产品线、产品细节,可以根据不同项目选择运用。

对于中小房企来说,突破产品的护城河有难度。可是如果和绿城管理合作,一切都变得简单,绿城的产品在国内公认非常优秀,前期积累也足够深厚。 

三、品牌的护城河

千亿巨头们大多已经全国知名,其项目在进行宣传的时候,客户教育成本就会比较低。千亿房企的项目,容易获得溢价。

中小房企的项目,则需要花费更多宣传费用,才能为客户接受。溢价也比较困难。

而如果和绿城管理合作,就可以借助绿城的品牌,降低教育成本,实现溢价。

绿城代建的项目,比竞品溢价20%是常事。

四、信用的护城河 

千亿巨头们容易获取银行信任,获得贷款;容易获取地方政府信任,达成合作;容易获得消费者信任,销售期房更顺利。

而中小房企的信用,和千亿房企有差距,许多巨头看来很容易的事情,对他们来说却很难。

和绿城管理合作,就可以获得一种信用背书。

有的项目之前解决不了融资问题,找到绿城代建以后,就可以获得融资。甚至有些委托方因为和绿城管理合作,取得地方政府的充分信任,从而获取了低价土地。 

上面说的都是绿城代建模式的优势。因为有这些优势,绿城代建总销售去年突破了400亿。

然而,在这个过程中,绿城管理也发现了这个模式存在的一些瓶颈,如果不能突破,可能会影响到可持续的发展……

绿城作品示意  .jpg

绿城作品示意

02

绿城代建的6大瓶颈            

绿城管理的代建模式现在面临着以下一些痛点……

痛点一:委托方诉求千奇百怪,有的触及绿城底线,无法满足

绿城代建的一个核心竞争优势,就是过去许多年里积累起来的品牌效应,而这个品牌效应,基础就是绿城产品有自己的特色和品质。

可有的委托方,希望啥都自己做,就贴绿城的牌子作为卖房子的幌子,这势必影响绿城的品牌,绿城根本不可能答应。

有的委托方,希望贴绿城的牌,又想不切实际地控制成本,甚至不惜牺牲产品标准,这样一来势必招致客户投诉,影响绿城的品牌,绿城不会满足他们。

痛点二:选择委托方需要一一判断,耗费较多的时间成本、人力成本

因为痛点一的存在,绿城在选择委托方的时候,就比较认真谨慎。

基本的法律调查、资信情况、资金情况的调查之外,为了考察对方的经营诉求、契约精神,还需要了解对方高层的性格、处事方式等,确保合作的顺畅开展。这样一来就要耗费较多的时间成本、人力成本。 

痛点三:有些中小房企有自己的熟人供应商,无法保证项目品质

很多中小房企选择供应商的时候,喜欢选择熟人、关系供应商。

这样一来,绿城代建体系内合格供应商无法进入,从产品的设计到营造以及产品品质的把控就会比较弱。

痛点四:内部沟通成本高

传统的绿城,按照高标准做产品,大家有同一个标准同一个体系,内部沟通容易。

可是现在不同的委托方有不同的要求,又没法完全标准化,绿城内部各个中心、分支机构联合作业的时候,整合资源的过程就比较复杂,沟通成本很高。

痛点五:准业主的担心产生额外教育成本 

许多购买绿城房子的客户,是基于对绿城品牌的信任,但因为是代建的项目,会对是否还能保证原汁原味的高品质有一定的疑虑。如果要做相关解释工作,会产生很多额外的教育成本。

痛点六:代建费有下降的可能

目前绿城代建的主要利润来源之一,就是代建费。

这个由三块构成:1、派出人员的税前薪酬;2、与在建面积、施工进度挂钩的基础收费;3、与销售额挂钩的分成。

代建费一般相当于项目销售额的5个点,这几乎是代建行业的最高标准了。

之所以敢收比较多的代建费,是因为由绿城代建的项目,与委托方自己做项目相比,产生了溢价。如果项目溢价达到10%,实际上绿城管理只拿走了溢价的一半。

但这个收入未来可能会下降。

一方面,做代建的同行越来越多,竞争激烈,有一天可能不得不降低费率。

另一方面,房地产本身利润率在下降,可能导致收入降低。

如何破解这6大痛点呢?绿城管理最近放出了一个大招…… 

绿城作品示意  .jpg

绿城作品示意

03

一招破解6大痛点

绿城管理最近放的大招,就是推出了一个可能要让行业颤抖一下的“绿星标准”。

据说这个标准已经在绿城内部酝酿了一两年,我们先来看看这个标准细到什么程度了……

下面是部分产品的指标。

示意图.jpg

示意图

而这套标准里,除了产品指标,还有运营指标、服务指标、供应商指标,如下图所示:

示意图.jpg

示意图

为什么说这个标准可以解决6大痛点?

一、大家都接受这套标准,就减少了内耗和外部的教育成本、选择成本。

1、可以快速把与绿城有共同认知的客户挑选出来

外部委托方,能接受这个标准,也就和绿城达成了共识。让委托方学习标准的过程,就是一个教育客户、筛选客户的过程。接受这套标准的客户,对质量、成本方面,一般不会再有异议。 

2、可以通过这套标准,搭建终端客户的信任体系

因为,只要项目满足这套标准体系,就意味着这个项目也满足绿城的产品与服务标准,是一个原汁原味的绿城项目,客户也不用担心“代建”项目的问题了。

3、委托方选定标准,内部就可以开始标准化工作,沟通大量减少

委托方一旦选定了3星或者5星标准,双方合作的基础就形成了。

星级评定中相关指标权重的设置是基于绿城二十多年的经验,以及其认为在客户端、市场端哪些东西会更受重视,比如人性化的考虑、绿色建筑的要求等等。

除了权重设定,为了引导客户接受更高标准,5星项目收取代建费的比例可能比3星项目更低,比如3星标准是5个点,5星可能只有4个点。这背后有2个逻辑:1、因为客户使用了五星标准,在市场上能够获得更高的溢价,费率低总费用反而可能高;2、在高标准下,绿城管理获得更多的话语权,可以建立创新的盈利模式(后面会提到)。

二、这套标准可以同时统一供应商标准,作为实现准入制、提高项目竞争力的基础 

这套标准把供应商分为ABC三类,委托方推荐的供应商,也可以在接受标准流程的审查后入库。

供应商在进入这套体系后,就能享受绿城管理巨大的业务流量,同时通过标准体系,提高自己的管理水平。

而绿城管理则能对供应商进行统一管理,提升项目各个环节的可控性和竞争力。

绿城管理把这套标准的意义,总结成了下面这张图:

示意图.jpg

示意图

你可能会说,上面只说明了前5大痛点,代建费可能降低的问题还是没解决,明源君下面专门来说这个问题:绿城管理认为,如果找到新的盈利模式,代建费本身反而没那么重要了……       

04

2种提高了维度的盈利模式

绿城管理现在目标路径有两条:

1、通过标准化,底层建成类似富士康的模式。能力没那么强的人,也可以操盘做出很好的项目。

2、像苹果一样。建立高端的认知品牌、拥有领先行业的设计、并严格掌控供应链。

完成这2个目标之后,绿城管理就可以有多种盈利模式,比如:

一、赚流量的钱 

绿城管理会继续承接更多代建项目,其目的主要是获得流量。

截止到2018年3月,绿城管理代建项目的在建面积超过2200万平米,这已经是一个相当大的数字,并且还在不断扩大,在这个过程中会产生多种流量,都伴随着利润: 

1、现金流量利润

部分政府代建项目如EPC、PPP等,资金作为应收应付从绿城管理手里经过,会产生流量和利润。

2、金融流量

比如应收的代建费达到一定流量后,比如每年几十亿,稳定的收益权就可以做成金融产品 。

当绿城管理的某个项目委托方有融资需求时,绿城管理可以提供支持,并收取一定的费用。类似的操作还有供应链金融等等。而因为整个项目都是绿城管理操盘,闭环操作,几乎没有风险。

3、提升供应链上兄弟单位的业务量

绿城管理去年收购了一家甲级设计院,当时产值不到两千万,今年则可能有一个亿,因为绿城管理给它带来很多业务。设计院之外,绿城还在景观公司有投资。设计院产值一年可以做一个亿,景观公司一年产值可以做2亿。这两家单位都能够提供千万级的利润。

随着绿星标准的推行,大家采购目标更加一致,绿城管理会有更大话语权,业务流量还会增加。

二、赚标准的钱

绿城管理希望这个标准可以推广到同行里去,而不仅仅是自己代建的项目。

目前国家有关房产品品质的标准比较低,绿城管理希望自己的标准可以在比较高的水平上,建立一个大家公认的标准体系、信用体系。

目前看来,绿城管理认为自己的想法更类似于米其林,因为它定义了非常难的美食界的一套标准,绿星标准则是可能定义非常难的什么是好房子的标准。

而明源君认为,这套体系甚至还有区块链概念,可以溯源;有大众点评网,豆瓣概念,大家都可以参与。

认同这套标准,就等于加入了一个体系、一个生态系统。购房客户会对这个系统内的项目,形成基于标准化的判断。

如果这套体系完全成熟,加入这个系统的中小房企,就组成了一个共赢的联合体,共享规模、标准带来的品牌、信用、成本、产品优势,也就有了和千亿巨头们的项目一决高下的资本。

而绿城管理作为“盟主”,能获得什么就不言而喻了。

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